Матрица Мак-Кинзи

Виды бизнеса в трех кли. Стратегическое значение для предпри в, попавших в эти три клетки, -"расти и строить"При этом бизнес, попавшего в клетку"высокая-сильная" верхний левый угол матрицы , ставит высокие требования к размеру инвестиций. Итет, стоят виды бизнеса, попавших в три ячейки, расположенные по диагонали с левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они стоят стабильности них реинвестиций, чтобы сохранить и защитить свои позиции в области. Но бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет прн имати сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для предприятий, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, - это, как правило, сбор в рожа или сокращения в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность воспроизведения позиций, еще может быть"обдумывание и просмотр"е може бути"обдумування та перегляд". В матрицы каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: БКГ для уточнения базовой стратегии развития. Т"Молочник"Сначала оценим первый показатель матрицы.

Стратегический менеджмент организации

Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли Параметры отрасли 1. Определяется вес относительной значимости каждого параметра для фирмы Параметры отрасли Относительный вес 1. Технологическая стабильность 0,5 3. Размер 0,1 6 3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли Параметры отрасли Относительны й вес Оценка привлекательности 1.

Технологичес- кая стабильность 0,55 3.

Матрица"привлекательность отрасли/позиция в конкуренции" General Electric моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время и не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиции с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Для такой организации необходимо прежде всего: Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях и У.

Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. Матрица Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества.

Матрица разработана в х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. агрегированного показателя «привлекательность рынка» , а позиция СЗХ Характеристика рынка (отрасли) СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса.

Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По оси в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия конкурентная позиция , а по оси — отраслевую привлекательность. Ось является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Матрица направленной политики компании Шелл. Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса — предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли.

Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста — предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

Один из его типичных вариантов представлен на схеме рис. На осях отображены привлекательность отрасли и преимущества, или конкурентная позиция подразделения. Пространственное положение конкретного подразделения в матрице определяется его анализом и анализом отрасли, проведенными на основе критериев, отображенных на схеме. В зависимости от этого положения его основная стратегическая задача определяется как инвестирование капитала в создание позиции, удержание позиции путем сбалансирования денежного потока, сбор урожая или выход из бизнеса.

Ожидаемые изменения в привлекательности отрасли или позиции компании ведут к пересмотру стратегии. Фирма может отобразить свой портфель бизнес-единиц с помощью подобной матрицы с тем, чтобы обеспечить адекватное размещение ресурсов.

Этапы оценки привлекательности отрасли / конкурентной позиции: это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами — наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы включая руководителей всех уровней: Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси. Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц.

Они обычно обознчаются зеленым цветом. Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках — поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Инвестирование в рост : Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика.

Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Выборочный сбор урожая или инвестирование :

Анализ ассортимента с помощью матрицы —

Главная Наши технологии Методы О нас Библиотека Карта сайта Матрица"Привлекательность отрасли - конкурентная позиция" Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов продукции является матрица"Привлекательность отрасли - конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы"Дженерал Электрик". Эта матрица, в отличие от матрицы"Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Матрица: привлекательность отрасли - позиция в конкурентности. размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

Такая матрица позволяла отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Однако подобный подход можно было использовать лишь при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг, тогда как стратегия развития крупных корпораций должна включать в себя и способы достижения лидерства на рынке слияний и поглощений, на котором фирмы продаются, приобретаются, разукрупняются и приватизируются.

Поэтому мы предлагаем новый метод формирования стратегии — — , или активированная рынком корпоративная стратегия. Как и старая матрица портфельного анализа, позволяет определить относительную стоимость бизнес—единицы внутри холдинга, но добавляет новое измерение — целесообразность продажи бизнес—единицы другим владельцам. Основная идея заключается в следующем. Если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес—единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес—единицу следует сохранять.

Решения о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес—единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем. Оси старой матрицы портфельного анализа, отображающие привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес—единиц, были совмещены в одну горизонтальную ось, которая показывает способность бизнес—единицы создавать стоимость. По вертикальной оси в представлена относительная по сравнению с возможностями других потенциальных владельцев способность материнской компании извлекать стоимость из бизнес—единицы.

Руководители корпораций могут использовать так же, как матрицу портфельного анализа, представляя каждую из бизнес—единиц в виде окружности, радиус которой пропорционален какому—либо параметру — объему продаж, сумме инвестированного капитала, величине создаваемой данной бизнес—единицей добавленной стоимости. В итоге составляется общая картина, ориентируясь на которую, можно планировать процесс поглощений и продаж бизнес—единиц, определять стратегию приобретения новых корпоративных умений и навыков.

36. Матрица привлекательности/преимуществ ( / )

Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: Каждая шкала условно делится на три сектора — высокая степень, средняя и низкая.

Матрица McKinsey (Маккинси) была разработана консультантами по вопросам которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе Пример расчета привлекательности отрасли Electric и McKinsey для оценки рыночной позиции бизнеса компаний (на примере.

Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций средняя Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса низкая Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Рис. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования.

Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные клетки матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: Матрица указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, обладающие большей привлекательностью и конкурентной силой.

Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, то есть на какую стратегию ориентироваться: С ее помощью менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Достоинством матрицы является то, что различным факторам оси х и у могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку бизнеса более точной.

Матрицы предназначены в основном для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспективе и не дают ответ на вопрос:

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица. Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.

чем слабее конкурентная позиция СХЕ относительно конкурентов и чем ниже привлекательность отрасли, тем ниже возможности для роста бизнеса в.

Выбор стратегии и ее оценка Выбор стратегии и ее оценка Печать На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы. Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста.

Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию эквивалент росту отрасли и конкурентной позиции фирмы рис. Матрица Томпсона и Стриклада Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.

Направление выбора стратегии Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации.

: корпоративная стратегия, активированная рынком

Главной особенностью модели является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте. Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности. Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.

Как и старая матрица портфельного анализа, MACS позволяет определить привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес–единиц, были отрасли или упрочения конкурентной позиции бизнес–единицы.

Неизмеримые параметры должны оцениваться специалистами — самые квалифицированными сотрудниками компании включая начальников всех уровней: Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, приобретаем ее положение на каждой оси. Три квадранта в верхней левой части матрицы являются самые многообещающими с позиций будущих доходов от инвестиций. Нужно трудиться на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они в большинстве случаев обознчаются зеленым цветом.

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и трудятся на привлекательных рынках — исходя из этого они в обязательном порядке должны приносить большой доход по инвестициям. Инвестирование в рост : Эти бизнес-единицы трудятся на весьма привлекательных рынках, но сила этих бизнесов на данный момент мала. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке.

Выборочный сбор урожая либо инвестирование : Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет собственную привлекательность.

Шаблон для PowerPoint: матрица McKinsey — General Electric